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Saturday 30 May 2015

CHECK-OUT THIS CROWDFUNDING PROJECT TO SUPPORT IT & ALSO GAIN NEW FUNDING INSIGHTS.

CROWDFUNDING PROJECT:
THE ISLAND HIDEOUT - KOH YAO NOI
Das Ziel:
THE ISLAND HIDEOUT. Wir schaffen ein ökologisch nachhaltiges und ruhiges Resort auf der paradiesischen Insel Koh Yao Noi in Thailand. Hier habt ihr die Chance mal richtig abzuschalten, zu entspannen, eure Batterien wieder aufzuladen und das echte Südthailand zu erleben. Wir haben ein ganzheitliches Konzept zur Stressprävention und Stressmanagement entwickelt. Gleichzeitig ehren wir Natur und Kultur der Insel und binden die lokale Bevölkerung aktiv ein.

The Goal
With THE ISLAND HIDEOUT, We are creating a tranquil, sustainable, and unique retreat on the island paradise of Koh Yao Noi, Thailand. Our holistic approach to stress management has been designed from the first thought to help visitors step back from their hectic lives and step into balance, deep relaxation and renewed vitality. We are committed to implementing and improving environmental policies on the island, while honoring and engaging the local culture with the project on all levels.


CLICK TOP LEFT OF VIDEO FOR ENGLISH

Teilst du unsere Leidenschaft für die natürliche Schönheit, eine nachhaltige Entwicklung und für respektvollen kulturellen Austausch?
Dann ist diesem Crowdfunding Kampagne genau das richtige für dich.https://www.startnext.com/islandhideout

Do you share in our passion for natural beauty, sustainable development, and a respect for cultural exchange? 
Then this crowdfunding campaign is for you ...https://www.startnext.com/en/islandhideout


INFO LINKS:

THE ISLAND HIDEOUT: www.theislandhideout.com

Crowdfunding German:
Ein Stresspräventions- und LifeBalance Resort.

Crowdfunding English:
A Stress Relief and Life Balance Resort

PROMOTIONAL SUPPORT FROM DAVID MALAM - JOBLINK INTERNATIONAL

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BUSINESS DOCTORS NEWS!!



SYMPOSIUM auf der BURG SCHLAINING 2015 :
Sonderrabatt und Einsparungspotential Rechner
Gutschein über €150.-


Die Business Doctors fördern im Rahmen des Europäischen Forums für 

generationengerechte und gesunde Arbeitswelten, sowie dem Symposium 2015.



“Abgrenzungen 

vom Krankheitssystem zum Gesundheitssystem -

BGF als Erfolgsfaktor für die Wirtschaft”


vom 22. bis 23. Oktober 2015
mit einem Gutschein über € 150.-

Jeden Unternehmer und jedes Unternehmen das sich sein individuelles Einsparungs- und Produktivitätspotential errechnen lassen möchte.


Hier werden branchenspezifisch die möglichen Einsparungs- und Produktivitätspotentiale nach Anzahl der Mitarbeiter mit der von den Business Doctors entwickelten Software errechnet.


Das Unternehmen hat nur mehr einen Selbstbehalt von €80 zu erbringen.


Der Gutschein kann unter daublebsky@business-doctors.at abgerufen werden.

Diese Aktion gilt bis Ende November 2015. Teilnehmer an dieser Aktion erhalten auch einen Sonderrabatt für den Eintritt zum Symposium 2015 von 20% von € 590.-



ZUM LINK: BUSINESS DOCTORS 


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Zahlen, Daten und Fakten zu den berufsgruppenspezifischen Stress – und Burnoutstudien, Leistungseinbußen durch Stress, etc. sowie Infos zur BIS Business Intelligence Software mit dem Einsparungspotentialrechner sind unter www.business-doctors.at abrufbar.

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Ihr Ansprechpartner:

Franz Daublebsky,
Tel. 0664 / 101 2333




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Diese Seite enthält nur allgemeine Hinweise und Sie kann einen Arztbesuch nicht ersetzen. Die Beantwortung individueller Fragen durch unsere Experten:




Ihr Business Doctors, Graz, Österreich

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Monday 11 May 2015

The Social Workplace Trust Study................. New JOB POSSIBILITIES in SOCIAL MEDIA MARKETING

by Leslie Caccamese
Launching New Research on Social Media in the Workplace

Great Place to Work is launching an exciting new research project with the innovation consultants at Human 1.0. In the past few years, client inquiries for best practices on social media in the workplace have increased tenfold.

Do we need a social media policy? 
Should we restrict what our employees are allowed to say on social media? 
How can social media help us be more collaborative and innovative? 
Can we use social media to build our employment brand? 
How can we be successful at social media like so many of the Best Companies to Work For?

Recognizing that this is still a hot topic, we decided to turn to our audience to find out a little more about your workplace cultures and better understand how you experience your workplace, how you use social media both personally and professionally, and how the former influences the latter.

Learn more in my interview with Human 1.0’s, Janet Swaysland, or click here to participate in the survey.

Q. With all the recent focus on Facebook and advertising on social networks, why the interest in what's happening inside organizations with social media?

A. Marketers have made the water safe for other parts of the organization to infuse social behavior into their business processes. At this point, leadership has seen that social media can move the needle with customers, even if there is the occasional #FAIL. Now they are turning their attention to the most important constituency of all -- their own workforce.
There is enormous momentum -- investment dollars and C-suite attention -- around "intranet 2.0," and how to operationalize the benefits of social media inside the firewall as well as outside, for innovation, collaboration, employee engagement and retention. There is a growing realization that the competitive upside is huge.

Q. Yet there seems to be a fair amount of hesitation in many organizations to "unleash" their employees on social media.

A. Well, the word "unleash" in itself sounds both scary and liberating, doesn't it? Which is how most HR leadership is feeling right now.
What if people say something negative about the company or one another?
What if they share confidential information?
What if they're just wasting time on Facebook all day?
The funny thing is, this behavior has always been a risk. It's just scaled up now. And the starting point for lowering the risks is the same: sensible policies and practices that are well communicated. But that's not enough. In this case, we actually want to encourage people to engage with others, not just understand the many reasons why they shouldn't and are not allowed. Right? So the shift is to create a sharing-inspired culture and environment, not just guardrails.

Q. What hunches or hypotheses are you bringing to this study?
    Where does “trust” fit? What do you hope to learn?

A. The reason we came to Great Place to Work Institute is because trust is a key element for social engagement success, and Great Place to Work has built its business on helping companies evolve into ever more trust-based organizations.
We believe we will see patterns in social media usage in high trust cultures that are different from low trust cultures. We're looking for connections and disconnects between what employees believe about their employers and how they see social media practices unfolding (or not.) We expect to see implications on employee passion, pride, willingness to refer others to work at their company, leadership credibility based on how employees see their employers' social media policies and practices. These insights will help companies approach internal social media in ways most likely to succeed.

Q. Human 1.0 is known for its "Tribalization of Business" study. Why "tribes" and what does "Human 1.0" mean to organizations?

A. Human 1.0 founder Francois Gossieaux and "Hyper-Social Organization" co-author coined the "human 1.0" phrase to remind us to first focus on what drives us as people, as individuals and groups, before worrying about tools, technology, and the kind of shiny objects du jour that keep people so skeptical and stressed about social media.
If you understand that people are hard wired to be social -- we always have been (Human 1.0 is here to stay) -- everything gets easier.
At the heart of "human 1.0" are primal desires for reciprocity (helping and being helped), recognition, being with others who share our passions, and a sense of fairness.
"Tribes" are groups of people that form based on a common interest or passion rather than objective factors like gender, age, or rank in an organization, for example. Organizations that are adept at enabling the formation and collaboration of tribes to solve problems and invent new things will beat the competition.

Q. About the mechanics about the Social Workplace Trust study: Where can people find the survey, and when will the results be available?

A. We’re encouraging broad participation in the survey – employees across industries, company size, and job titles. It’s US only at this point. The link to the survey is here. We’re also conducting a series of related one-on-one interviews to provide a bit more commentary and depth. We expect to begin sharing the results mid-summer.

Please join us by participating in the survey! 
Check back later this summer to learn more about what we’ve uncovered. 

If you and your company have experienced social media success, or a failure that our audience can learn from,
write to reach out to me to share your best practices
and stories with JOBLINK!!
Recommended by Business Doctors, Graz, Austria:
                         Website: www.Business-Doctors.at

                Contact email: JOBLINK
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DU BIST EINZIGARTIG: „REDUCE YOURSELF TO YOUR MAXIMUM"

Du bist einzigartig und hast eine ganz bestimmte Begabung.
Das was dir Freude macht, was deine Leidenschaft anfacht, wartet ein Leben lang auf dich.


Du kannst niemals zu spät kommen oder die einzige Chance verpassen.
Die nächste ist schon auf dem Weg zu dir.


Du bist mutig genug, zu tun was du tun willst.
Du bist mutig genug frei zu sein.

Du bist frei genug zu wissen:
dass es völlig egal ist was andere über dich denken, weil es niemals dein Plan war es allen recht zu machen, sondern Risiken einzugehen, Träume zu leben, im richtigen Moment Entscheidungen zu treffen, so oft wie möglich zu lieben, Grenzen zu sprengen und Menschen zu helfen, weil es dich erfüllt.


Du brauchst auch rein gar nichts zu tun oder zu haben um wertvoll zu sein.
Nur weil du DU bist, ist alles erfüllt was es zu erfüllen gibt.

Es gibt keine Plusliste die wir am Ende des Lebens abgehackt haben müssen, um in den Himmel zu kommen.
Es gibt eine Plusliste fürs Leben.

Der eigenen Seelen-Drive Inn lässt Dich wachsen und mit jedem Schritt kommst du deinem ganz 
persönlichen Ziel näher.



Gäst Artikel:
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Danke Claudia!
Empfehlung von Business Doctors, Österreich

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Wednesday 6 May 2015

Arbeit: Job soll heute Sinn stiften - und beutet doch aus.

Frust, Pflichtbewusstsein, Begeisterung? 
Mit welchen Gefühlen gehen wir zur Arbeit? 

Eine junge Berliner Historikerin hat nachgeforscht - und dafür jetzt den Studienpreis erhalten. Im Interview verrät sie, ob Arbeitnehmer früher zufriedener waren.

Laut der Historikerin Sabine Donauer hat sich zwischen 1991 und 2012
die Produktivität eines Arbeitnehmers pro Arbeitsstunde verdoppelt.dpa/David Ausserhofer/Körber Stiftung/dpa
Kaum ein Jobangebot, das dem Bewerber nicht auch Erfüllung, Spaß oder persönliches Wachstum in Aussicht stellt. 
Daneben häufen sich Berichte über Burn-out und Erschöpfung bei Arbeitnehmern. An der Freien Universität Berlin hat die Historikerin Sabine Donauer über die Gefühle geforscht, die Menschen seit Beginn des 20. Jahrhunderts ihrer Arbeit entgegenbringen. Für die Doktorarbeit erhielt sie den Deutschen Studienpreis 2014:

Heute arbeiten viele Menschen im Büro - vor 100 Jahren wurde körperlich hart malocht. 
Gingen die Menschen damals mit anderen Gefühlen zur Arbeit?

Donauer: 
Vor 100 Jahren hat man Arbeit erstmal als Quelle von Mühsal und negativen Gefühlen betrachtet. 
Viele Arbeiter waren unzufrieden und den Unternehmern feindlich gesonnen. Weil die aber merkten, dass mit zufriedenen Arbeitnehmern auch mehr zu erwirtschaften ist, haben sie versucht, die Arbeit etwas angenehmer zu gestalten: 
bessere Beleuchtung und Hygiene in den Fabriken. 
Durch mehr Pausen, Schlaf und ausreichende Ernährung sollten die Arbeiter gesund und leistungsfähig bleiben. Körperliche Ausgeglichenheit wurde als Schlüssel zur Zufriedenheit der Arbeitnehmer verstanden.

Und das hat funktioniert?

Donauer: 
Teilweise, aber nach dem Ersten Weltkrieg nicht mehr. 
In der Weimarer Republik, der Zeit von Arbeiterkämpfen und Arbeitslosigkeit, haben die Unternehmer dann versucht, ihre Arbeiter auch seelisch zu binden. 
Die Idee der Werksfamilie entstand: 
Es gab Werkszeitschriften, Wohnungen, sogar Kaufhäuser und Sportanlagen auf den Betriebsgeländen. Eine Zeitlang haben auch die Nationalsozialisten versucht, diese Idee fortzusetzen. Man denke nur an „Kraft durch Freude“. 
Aber als in den 40er Jahren die Arbeitsmoral im Krieg massiv sank, kam eine neue, psychologisch motivierte Methode auf: Vorarbeiter und Meister hatten zuvor meist nur Befehle erteilt, jetzt wurden sie auf Kommunikationsschulungen geschickt. Emotionaler, empathischer, konfliktfreier sollte alles ablaufen. Das war eine Art Frühphase des Führungscoachings. Darauf wurde bis in die 60er Jahre gesetzt.

Dann haben sich die Arbeitsgefühle nochmals verändert?

Donauer: 
Ja, dann schwappte der Human-Resources-Ansatz aus den USA nach Deutschland: 
Nach dieser Theorie ist Arbeit nicht mehr in erster Linie zum Geldverdienen da, sondern zur Selbstverwirklichung. Ab den 1970ern setzte man also alles daran, den Arbeitsinhalt anspruchsvoller zu gestalten, mit mehr Verantwortung aufzuladen, die Arbeitnehmer durch Abwechslung zu motivieren - und letztlich damit eine Leistungssteigerung zu erreichen.

Welche Auswirkungen hat das?

Donauer: 
Vor 100 Jahren hätte jeder gesagt „Ich gehe zur Arbeit, um meine Familie zu ernähren und möchte darüber hinaus meine Arbeitskraft nicht verbrauchen“. 
Das kann man zwar heute auch noch sagen - aber in einem Jobinterview hat man damit schlechte Karten. Stattdessen muss man glaubhaft darstellen, dass der Job eine Berufung für einen ist.

Wann waren die Menschen denn zufriedener?

Donauer: 
Das hängt davon ab, wie man Zufriedenheit definiert. 
Vor 100 Jahren war es die Abwesenheit von Erschöpfung, heute geht es um Job-Satisfaction, die durch immer neue Stimuli ausgelöst werden muss. 
Seit den 70er Jahren heißt es: 
Wer sich im Job nicht entfalten kann, wird unzufrieden - und zwar auch im Privatleben, was zuvor streng vom Arbeitsleben getrennt wurde. 
Hinzu kommt die Tendenz zur Individualisierung: 
Wer heute mit seiner Arbeit unzufrieden ist, versucht die Probleme in der Regel individuell zu lösen, nicht mehr im Kollektiv. Wut über Arbeitsbedingungen wird heute als Ergebnis persönlicher Inkompetenz oder falscher Berufswahl gedeutet, nicht mehr als Klassenkonflikt. Umgekehrt gilt ein gut bezahlter Job als Ergebnis geschickter Verhandlungsführung. Jeder managt praktisch sein eigenes Berufsglücksprofil.

Welche Rolle spielt körperliche Anstrengung dabei heute?

Donauer: 
Burn-out ist medial ja allgegenwärtig. 
Er wird aber vor allem als emotionale Erschöpfung beschrieben. 
Der Körper und seine Leistungsgrenzen sind paradoxerweise offiziell kein großes Thema. 

Denn Leistungsfähigkeit wird heute vor allem als eine Frage der Motivation verhandelt. 
Und dieses Verständnis von Motivation hat die Leistung immens gesteigert: 
Zwischen 1991 und 2012 hat sich die Produktivität eines Arbeitnehmers pro Arbeitsstunde verdoppelt. Die Reallöhne hingegen stagnieren seit den 70er Jahren. 
Ausnahme sind da nur Topmanager.

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ARBEITSPSYCHOLOGIE: Emotionale Intelligenz schlägt Ellbogenmentalität

Eine neue Untersuchung zeigt: Die Fähigkeit, die Gefühle der Mitmenschen korrekt zu erkennen, zahlt sich beruflich und finanziell aus. Arbeitspsychologe Gerhard Blickle erklärt die Zusammenhänge.

Von Sabine Kleyboldt

Gefühle spielen am Arbeitsplatz nach allgemeiner Auffassung kaum eine Rolle. 
Doch dem widerspricht jetzt eine neue internationale Studie zum Thema Emotionserkennungsfähigkeit. 

Der Bonner Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologe Gerhard Blickle (Link: http://www.aow-bonn.de/www/wir/blickle.htm ) , Mitautor der Studie, spricht im Interview über brüllende Chefs, Burn-out und betriebliche Weihnachtsfeiern.

Prof. Blickle (Foto: Volker Lannert/Uni Bonn)
Universitätsprofessor Dr. Gerhard Blickle ist Leiter der Abteilung für Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie. Er studierte an den Universitäten Tübingen, Heidelberg und Mannheim Psychologie, BWL und Jura. Diplom in Psychologie 1987 in Heidelberg, danach Tätigkeit in universitären Forschungsprojekten (DFG, BMBF) und freier Mitarbeiter der Frankfurter Allgemeinen Zeitung.

Frage: Herr Professor Blickle, Ihre Untersuchung heißt "Gefühle erkennen zahlt sich aus". Trifft das tatsächlich auf die Arbeitswelt zu?

Gerhard Blickle: Laut unserer Studie: ja. 
Wir haben bei Berufstätigen getestet, ob sie aus Stimmproben und Gesichtern Emotionen korrekt erfassen können. Dann haben wir Kollegen gefragt, wie sie die soziale Kompetenz des Getesteten einschätzen, also wie konstruktiv er sich am Arbeitsplatz verhält. Schließlich ging es uns noch um das Jahreseinkommen.
Unsere Erwartung war: 
Je besser die Testperson in der Lage war, Gefühle zu erkennen, desto mehr wird sie von Kollegen und Vorgesetzten als sozial kompetent wahrgenommen. Das wiederum sollte sich auch durch höheres Einkommen auswirken. Genau das hat unsere Studie bestätigt.

Frage: Das passt aber leider nicht immer …

Blickle: 
Tatsächlich ergab eine andere Studie bei Pflegekräften im Altenheim: 
Leute, die von ihren Kollegen als am tüchtigsten eingeschätzt wurden, verdienten am wenigsten. Es kommt beim Einkommen auf viele Faktoren wie Alter, Bildungsabschluss oder Geschlecht an. Die haben wir aber in der Studie über das korrekte Erkennen von Gefühlen alle kontrolliert.



Frage: Woher kommen denn die Unterschiede in der Fähigkeit von Berufstätigen, Gefühle anderer korrekt zu erkennen?

Blickle: 
Wir haben das nicht geprüft, es gibt aber darüber eine Vermutung, nämlich: 
Wer in schwierigen familiären Verhältnissen aufwächst, wo es vielleicht bei Fehlverhalten Schläge gibt, für den ist es ganz wichtig, einen Gefahrenradar zu haben.

Berühmtestes Beispiel: 
Bill Clinton. Er wäre als Junge von seinem Stiefvater beinahe erschossen worden. Als US-Präsident galt er als genialer Verhandler, der Leute, die sich spinnefeind waren, zusammengebracht und mit ihnen positive Verhandlungsergebnisse erzielt hat. Wahrscheinlich hat er diesen besonderen Sensor für subtile Signale des anderen durch seine Kindheit entwickelt.

Frage: Wie kamen Sie überhaupt auf eine solche Fragestellung?

Blickle: In den letzten zehn Jahren hat die Forschung zur emotionalen Intelligenz geradezu floriert. Dabei ging es zum einen um die sogenannte Emotionsregulationsfähigkeit, also den klugen Umgang mit eigenen und fremden Gefühlen; wenn also ein Mitarbeiter brüllend wie ein Stier zum Chef kommt und dieser in der Lage ist, mit der Situation vernünftig umzugehen.

Der zweite erforschte Aspekt war die Fähigkeit, Gründe für solches Verhalten zu erkennen. Beides ist gut erforscht. Dagegen wurde die Wahrnehmungsfähigkeit von Emotionen irgendwie immer als gegeben vorausgesetzt – fälschlicherweise.

Frage: Heute sind in der Arbeitswelt aber eher Ellbogen als Fingerspitzengefühl gefragt.



Blickle: Ellbogen bringen einem Team aber wenig, denn tolle Performer helfen meist nicht, dass Zusammenarbeit und Erfolg stimmen. Egoistische Einzelkämpfer sind in den wenigsten betrieblichen Abläufen nützlich.

Also in der Dienstleistungsbranche, im Verkauf, bei Verhandlungstätigkeiten und in der Menschenführung sollte man Leute einsetzen, die die Gefühle ihres Gegenübers gut einschätzen können. Organisationen müssten von sich aus ein Interesse daran haben.

Frage: Auch in vielen Chefsesseln sitzen nicht gerade die Einfühlsamsten …

Blickle: Tatsächlich merken manche Vorgesetzte nicht, wie sie auf ihre Mitarbeiter wirken. Sie sind ganz auf der rationalen Sachebene. Was sie emotional bei ihren Mitarbeitern auslösen, kriegen sie oft nicht mit. Die sind falsch platziert.

Die Frage ist, wie das sein kann. Eigentlich kommt man in solche Positionen, nachdem man ein Assessment-Center durchlaufen hat, mit Verhandlungsspielen: Wer bekommt die Parkplätze, wer die Dienstwagen. Vermutlich wurde bei der bisherigen Personalauswahl die Frage der Emotionserkennungsfähigkeit vernachlässigt.

Frage: Durch psychische Störungen wie Burn-out, das viele Arbeitnehmer auch auf viel Stress und wenig Wertschätzung zurückführen, gibt es heute immer mehr Fehltage in Betrieben. Wie können Ihre Erkenntnisse hier helfen?

Blickle: Die Frage ist, warum ein Arbeitnehmer viel Stress hat. Vielleicht, weil er gar nicht richtig mitkriegt, was seine Umwelt von ihm will. Also, häufig wird viel Energie an der falschen Stelle investiert.

Er muss ein Gespür dafür haben, was wirklich wichtige Probleme sind oder wo er aneckt, wenn er bestimmte Dinge beim Chef oder dem Team vorschlägt. Leute haben auch Stress, weil sie ihr soziales Umfeld nicht richtig einschätzen können und dann Dinge tun, die sie besser nicht tun sollten.



Frage: Früher galt, dass Emotionen im Beruf nichts verloren haben und man Kollegen nicht zu viel privat erzählen sollte.

Blickle: Das ist auch heute noch richtig! Natürlich sehen Leute mit sehr guter Emotionserkennungsfähigkeit dem anderen seine Situation an der Nasenspitze an. Das Dümmste ist aber, das zu artikulieren und zu sagen "du bist zornig" oder "du bist traurig".

Stattdessen reagiert man mit angemessenem Verhalten, also ihn nicht weiter provozieren, sondern positiv motivieren. Denn unsere Emotionen haben die Eigenschaft, später in unser Bewusstsein zu kommen, als sie in unserem Gesicht stehen. Das ist ein Aspekt der Emotionsregulation: Nicht immer alles, was man sieht, ansprechen. Manches muss man als Beobachter klugerweise für sich behalten.

Frage: In diesen Tagen finden viele betriebliche Weihnachtsfeiern statt. Birgt es auch Gefahren, wenn man Kollegen in einem ganz anderen Rahmen begegnet?

Blickle: Grundsätzlich ist es gut, wenn Menschen sich persönlich kennenlernen und nicht nur als Funktionsträger, etwa als "der Mensch aus der Einkaufsabteilung oder der aus der Technik, der nie kommt, wenn ich ihn brauche". Es trägt sicher dazu bei, dass Abläufe und Zusammenarbeit harmonischer werden.

Aber es gibt auch sehr ritualisierte Feiern, bei denen gar keine Gelegenheit ist, jemanden aus einer anderen Abteilung kennenzulernen. Und sollte ein Kollege in diesem lockeren Rahmen vielleicht mehr von sich preisgeben, als ihm und mir lieb ist, dann habe ich eine größere moralische Verantwortung ihm gegenüber.



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